十亿级业务规模的采购数智化该如何做？济宁能源谈经验！

正是这样一个蕴含文化的历史之都，今年上半年生产总值高达2580亿元，同比增长4.1%。在这份亮眼“成绩单”的背后，济宁用实际行动彰显了“争一流、争第一、争唯一”的胆略气魄，持续增强高质量发展的内生动力；用800家国家和省、市级龙头企业拉动经济高速增长，推进产业做大做强做优。

提到市属骨干龙头企业，有这样一家国有企业，它是现代港航物流产业的执行者和承载者，以自身战略转型助力京杭运河复兴；它积极践行商业模式和产业生态链创新，释放港航物流、高端制造等新兴产业动能；它稳中求进、多点发力，阔步迈开千亿级集团的步伐。

它就是济宁能源发展集团有限公司（简称“济宁能源”）。作为一家集煤电、港航、物流、机械、化工、贸易、新能源等多业并举的国有大型现代化企业，这些年济宁能源立足煤炭主业，大力发展港航物流，赋能贸易金融，做优做强园区经济，通过产业布局优化和结构调整，加快由能源集团向智慧供应链集成服务商和能源物流产业服务运营商转型。

那么，他们的转型切入点是什么？转型的重要支撑力量又是什么？在转型升级的过程中，如何对标世界一流？又摸索出哪些最佳路径？本文将和济宁能源总经理助理、集团物贸事业部总经理荣强一起，走进这家产业巨头的采购数智化转型之旅。

今年初，在《关于加快建设世界一流企业的指导意见》的明确指引下，国资委牵头召开了“对标世界一流采购交易管理体系”推进会。会议指出，中国拥有全球最具潜力的市场、最完备的产业体系，以采购为切入点全面提升供应链管理水平，将为维护产业链供应链安全稳定、建设具有全球竞争力的世界一流企业提供坚实保障。

显然，济宁能源深谙其道。

近年来，为了加快企业转型步伐，济宁能源以“一体两翼、双轮驱动+园区经济”战略为指引，在划分港航物流、煤电、高端制造和现代服务业四大业务板块的基础上，成立了济宁能源物贸事业部。

该事业部从业务和管理两个维度，对下辖企业实行统一的市场开发、统一的价格制定、统一的客户管理、统一的业务统筹、统一的人员管理、统一的业绩考核，进一步推动集团现有业务的深度整合，以管理支撑业务，以业务带动发展。

那么，采购管理作为集团生产制造、贸易流通和打造产业链供应链的的重要环节，以及企业降本增效的重要抓手，势必成为济宁能源物贸事业部的主要责任之一。

据了解，济宁能源的采购及供应链业务十分庞大，下设80余家采购组织，年采购规模达15亿元，供应商体量超过千家，库存组织21家，实体仓库也有100余处。如此大的体量，只有以数智化平台为支撑，构建对标世界一流采购交易管理体系，才能夯实业务根基，助推集团高质量发展。

因此，与其他央国企一样，济宁能源积极摸索现代化的采购管理模式，一方面加快从分散走向集中，提升采购集约化水平，一方面驱动采购管理向供应链管理发展，并增强供应链的韧性；而另一方面济宁能源加大采购管理数智化建设，着重解决供应链中的断点、堵点，以及核心环节和关键技术的替代，从而全面驱动企业数智化转型。

在这样的目标牵引下，济宁能源规划了采购数智化蓝图，即通过建设集团统一的、综合性的采购供应链一体化平台，建立采购共享服务中心，建设面向行业特色的电子招投标、综合采购超市、工业品超市、物资管理、库存管理、维修租赁、设备全生命周期管理等物资供应管理业务模式，为企业及其相关产业提供一站式采购数智化解决方案，最终实现从传统ERP供需模式向供应链战略协同的大跨越。

同时，公司将基于供应链发展模式驱动集团化、产业化和社会化物资供应业务发展，在实现产业链上下游互通互联的同时，提高集团内采购、物资和业财一体化等业务和管理的效率。

荣强表示，建立采购供应链一体化平台，有四个方面需要重点布局。

在顶层规划蓝图下，济宁能源前前后后接触了不少数智化产品供应商。经综合评判，他们最终选择了用友BIP完成自身采购数智化建设。

数智化建设是一场旷日持久的战役，尤其是对于采购业务而言，这是一个集团内部业务重新梳理、利益再分配的过程。究竟有多难，只有亲历过的先行者才能体会。

在用友的协助下，双方项目组进行了理念宣导、流程优化，通过设计科学先进的系统模型，将济宁能源的采购业务模式固化下来。而后不断的改进、完善、二次开发，更好的满足业务需求和管理创新。

在系统模型方面，双方共同构建了采购数智化及供应链平台的整体业务框架，即建设以物资供应为核心的统一门户，以及“多维一体”的全方位协同智能综合业务大数据平台，以“业态一体化+业财一体化”的双布局达成物资管理“六统一”的目标，从而全面提升集团采购业务和管理的核心竞争力，做到阳光透明、降本增效、风险防范。

上文曾提到，在采购数智化方面，有四大领域需要济宁能源着重探索。因此，在具体实操的过程中，他们梳理了物资采购端到端的业务场景，从需求部门开始，贯穿采购部门和运营部门，实现网上商城工作台、电子招采工作台、物资管理工作台的“三位一体”，最终完成财务核算。

荣强说，基于用友BIP搭建的采购数智化平台，需求部门通过商城就可以实现下单、计划审批和跟踪、供应商发货、到货确认等电商业务的全过程管理，并结合物资系统和招标系统的一体化设计，实现了全流程线上管理运营，也达成了计划全生命周期监控的管理目标。

通过物资管理工作平台可以对采购单进行平衡调剂、入库出库、存货核算等日常操作，实现了标准化业务流程管控、自动化业务流转，并对公司物资仓库的日常盘点提供有力支撑。

通过招标系统就可以完成采购计划的自动分配、协议管理、采购方式的确定、采购计划修订、订单审批、定价机制、供应商管理及考核等流程，并将原有ERP中采购结果审批转变为过程审批，将监督机制融入到采购过程中，并满足集团公司工程、服务类招标需求。

除了采购数智化外，央国企对标世界一流，有一个重要的方面不得不提，就是深化业财融合，让财务监督业务发展，让业务促进财务创新。这也是济宁能源物资采购数智化建设的本质所在。

现在，他们借助业财深度融合，打造了灵活地管控策略，如物料、价格、供应商分级管控，或采购价格阶梯管理等；打造了从采购到付款的端到端闭环管理，实现业财税一体化；实现了内部业务的高效协同，如支持多种采购模式、产供销一体等；实现业财融合的自动化、智能化，可自动结算、自动核销。

同时，在采购过程中，数据分析具有极其重要的战略意义，是优化供应链和采购决策的核心大脑。为了实现可视化的管理，用友BIP从数据采集开始，通过数据治理、数仓建模、指标加工、数据挖掘，以及分析展示的数据全过程管理，帮助济宁能源打造了一个可视化的数据管理平台。借助平台的管理驾驶舱，从不同维度进行分析、汇总，用数据反应当前业务客观情况，实时跟踪工作进展，从而达成预判风险、优化制度、调整工作安排的目的。

而且这也是以数据驱动业务场景，用数据诠释商业创新的最直接体现。

如果说过去十年，是国企改革发展从追求规模到聚焦质量的十年，那么“十四五”及未来一段时期，将是国企数智化转型，进一步激发企业效率的关键阶段。

正如济宁能源一般，他们无惧转型风险，做好充足的准备，以采购数智化为突破口，从0到1逐渐突破，为企业带来了前所未有的价值创造。

荣强认为，首先集团以商城为枢纽，实现了采购业务的标准化、规范化、统一化、集中化和线上化，实现了巨大的业务变革和管理提升；其次，基于供应链模式，企业实现了供需关系全过程跟踪和各业务的深度融合，并建立了共享库存优化的理念；第三，采购计划效率明显提升，服务满意度不断提高。现在仅用3天就可以完成月度采购计划的80%，大大缩短了采购周期；第四，提升采购计划执行率，减少计划外采购比率。

此外，通过这个项目还提高了企业框架协议使用率、改善订单准时到货率、提升订单到货均衡度，从各个方面来说都创造了实实在在的价值。

作为产业内当之无愧的引领者，济宁能源以采购为切入点全面提升产业和企业供应链管理水平，强化国企使命担当，扎实构建具有世界一流水平的企业采购交易管理体系，以自身实践不断为央国企采购管理趟出一条最佳路径。